O diretor entre muros: um estudo de caso

Abstract

Num período, onde a palavra “crise” aparece como a panaceia para todos os males, buscam-se políticas de caráter gerencialista e parte-se em busca do “unicórnio” (Barroso, 2011), na figura redentora do diretor, o “rosto da escola” a quem possam ser assacadas as responsabilidades. De acordo com o decreto-lei n.º 75/2008, o diretor tem de prestar contas ao Conselho Geral. No limiar das fronteiras entre o que é “decretado” e o que é “efetivamente realizado” há uma “liquidez” (Bauman, 2001) e não uma dicotomia na atribuição de significados que são expressos num espaço-tempo de ação e interação de um contexto real na busca de uma negociação que sirva os interesses dos atores sociais. Este estudo foi realizado na escola Spontaneus no ano letivo 2013-2014 e insere-se num estudo qualitativo, cujo método é o estudo de caso intrínseco. O diretor entre muros visou compreender o que está a mudar na escola com o órgão unipessoal e aferir como este decide no “plano da ação” (Lima, 1991). Como instrumento principal usámos a entrevista semiestruturada. Os participantes foram constituídos por vários atores sociais de forma a garantir a heterogeneidade. O corpus de análise foi extenso, pelo que utilizámos o programa informático NVivo10 para a análise de conteúdo. A caracterização do contexto e a triangulação foram garantidas pelos referentes internos a par das atas do Conselho Pedagógico e do Conselho Geral. Inspirados no modelo díptico de Lima (1998a) criámos o modelo de análise, usando as lentes do modelo burocrático, do modelo anárquico e do modelo cultural. O Conselho Geral ganha poder na escola. A par da subscrição do “rosto da escola” emerge a “alma da escola” e o “rosto visível.” A ação da diretora é uma “ação afetiva” na designação de Weber (1991), constatando-se uma “cumplicidade útil” (Viana, 2007) entre a diretora e a presidente do Conselho Geral. Entre a “ação decretada” e a “ação de facto” parece emergir uma “fenda temporal” que luta por uma democracia em defesa das necessidades do contexto em estudo, podendo revelar algumas “infidelidades normativas” (Lima, 1998a). A quantidade de plataformas obrigatórias e os diferentes tipos de avaliação reforçam a accountability, característica do gerencialismo, sendo esta uma forma de controlo, um “Taylorismo online” ou uma hiperburocracia, denunciando a continuidade do centralismo administrativo do Estado português, numa espécie de “autonomia desconcentrada” ou de “direção atópica”, como anuncia Lima (2003, 2008b, 2012).

In a period where the word "crisis" appears as a panacea for all ills, there’s an urge to seek for policies of managerial character and search for the "unicorn" (Barroso, 2011) in the redemptive figure of the head teacher, the "school face" to whom responsibilities can be levelled. According to the Decree-Law 75/2008, the head teacher is accountable to the General Council. On the threshold of the boundaries between what is "ordained" and what is "effectively realized" there is a "liquidity" (Bauman, 2001) and not a dichotomy in the allocation of meanings that are expressed in an action space-time and interaction of a real context in search of a negotiation that serves the interests of social actors. This study was conducted at the School Spontaneus in school year 2013-2014 and is inserted in a qualitative study, whose method is the study of intrinsic case.The head teacher between walls aimed to understand what is changing in the school with the single-person organ and measure how this decides the "plan of action" (Lima, 1991). The main instrument used was the semi-structured interview. Participants were constituted by various social actors to ensure heterogeneity. The analysis of the corpus was extensive, so we used the software NVivo10 for content analysis. The characterization of the context and triangulation of data were guaranteed by internal reference documents along with the meeting minutes of the Pedagogical Council and the General Council. Inspired by Lima’s (1998a) diptych model the analytical model used the lenses of the bureaucratic model, the anarchic model, plus the cultural model. The General Council gains power in school. Along with the subscription of a “school face" emerge the "school of the soul" and the "visible face". The head teacher’s action is an "affective action" in the designation of Weber (1991), proving a "useful complicity" (Viana, 2007) between the head teacher and the president of the General Council. Between the "decreed action" and "the taken action" seems to emerge a "time slot" fighting for democracy in defence of the context in study needs and that may reveal some "normative infidelities" (Lima, 1998a). The amount of required electronic platforms and different types of evaluation reinforce accountability, a managerialist feature, which is a form of control, an "online Taylorism" or hyperbureaucracy, denouncing the continuity of the administrative centralism of the Portuguese state, a kind of "autonomy unfocused" or "atopic direction" as announced Lima (2003, 2008b, 2012).

Dans une période où le mot «crise» apparaît comme la panacée à tous les maux, on recherche des politiques de gestion et on part à la recherche de la «Licorne» (Barroso, 2011), dans la figure rédemptrice du directeur, le «visage de l'école» à qui on peut imputer les responsabilités. Selon le décret-loi n. ° 75/2008, le directeur est responsable devant le Conseil général. Au seuil des limites entre ce qui est «ordonné» et ce qui est «effectivement réalisé», il y a une «liquidité» (Bauman, 2001) et non pas une dichotomie dans l’attribution de significations qui sont exprimées dans une action espace-temps et l'interaction d'un contexte réel dans la recherche d'un accord qui sert les intérêts des acteurs sociaux. Cette étude a été menée à l'école Spontaneus durant l'année scolaire 2013-2014 et fait partie d'une étude qualitative, dont la méthode est l'étude de cas intrinsèque. Le directeur entre les parois a voulu comprendre ce qui était en train de changer dans l'école avec le corps de la personne et de la mesure comme celui-ci décidait le «plan d'action» (Lima, 1991). Comme instrument principal, nous avons utilisé une entrevue semi-structurée. Les participants ont été constitués par de différents acteurs sociaux pour assurer l'hétérogénéité. Vu que le corpus d'analyse était vaste, nous avons utilisé le logiciel NVivo10 pour l'analyse du contenu. La caractérisation du contexte et la triangulation ont été garanties par les références internes en parallèle aux comptes rendus du Conseil pédagogique et Conseil général. Inspiré par le modèle diptyque de Lima (1998a) nous avons créé le modèle analytique en utilisant les lentilles des modèles bureaucratique, anarchique et culturel. Le Conseil général gagne en puissance à l'école. Avec l'abonnement de «visage de l'école» émerge l’«école de l'âme» et le «visage public». L’action de la directrice est une «action affective» dans la description de Weber (1991), où l’on constate une «complicité utile» (Viana, 2007) entre la directrice et le président du Conseil général. Entre «l'action décrétée» et «l’action en elle-même» semble émerger un «créneau horaire» qui lutte pour une démocratie en défense des besoins du contexte en étude, pouvant révéler des «infidélités normatives» (Lima, 1998a). La quantité de plates-formes requises et les différents types d'évaluation renforcent la responsabilité, typique de la fonction gestionnaire, celle-ci étant une forme de contrôle, un «taylorisme en ligne» ou hyper-bureaucratie, dénonçant la continuité du centralisme administratif de l'Etat portugais, une sorte d'«autonomie décentralisée» ou «direction atopique» comme annonce Lima (2003, 2008b, 2012).